Teil 3 | What: Business Model Innovation – Innovative Geschäftsmodelle in Zeiten von Unsicherheit

(Falls Du Teil 1 oder Teil 2 noch nicht kennst, dann hier klicken bitte.)

TEIL 3


What: Welche Methoden und Werkzeuge können und sollten dabei eingesetzt werden?


Outro: Die drei Ebenen der Geschäftsmodell-Innovation.


Reflexion


Quellen (zum tieferen Einstieg in das Thema Geschäftsmodell-Innovation)


Teil 3


WHAT?



„A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.” - Alexander Osterwalder


Business Model Canvas

Business Model Canvas (Quelle: Strategyzer)

Auf der konkreten Tool-Ebene lassen sich viele Werkzeuge parallel einsetzen.

Das gemeinsame Sprachrohr sollte aus meiner Sicht immer der Business Model Canvas der Firma Strategyzer (Osterwalder/Pigneur) sein. Dieser ist hervorragend geeignet, um in einem gemischten Team ein gemeinsames Verständnis eines eigenen oder fremden, momentanen oder zukünftigen Geschäftsmodells zu erreichen. Die Grundlage kann auch das Geschäftsmodell eines Wettbewerbers oder eines anderen interessanten Players sein.

Weitere Vorteile, das Business Model Canvas als gemeinsame Klammer zu verwenden, sind:

  • Der Aufbau des Canvasses ist sehr einfach.

  • Teams können schnell und produktiv damit arbeiten.

  • Aufgrund seiner Größe und des Arbeitens mit Post Its sind alle Beteiligten gezwungen, “auf den Punkt zu kommen" und sich nicht zu verzetteln.

  • Statt face-to-face lässt sich auf Basis dieses Canvasses ebenfalls gut in virtuellen Räumen wie Miro oder Mural arbeiten.

  • Das Geschäftsmodell ist auf einer einzigen Seite dargestellt.

  • Man erkennt Abhängigkeiten innerhalb eines Geschäftsmodells.

Der Business Model Canvas besteht aus insgesamt neun Feldern. In seiner originären Fassung beschreibt er auf der rechten Seite verschiedene kundennahe Themen, vom eigenen Wertversprechen auf Basis eines Angebots bis hin zum Kunden selbst (via Customer Relationships und Channels) und zudem zu Grunde gelegtem Monetarisierungsansatz (Revenue Streams). Auf der linken Seite geht es um das „Backstage“, also eher um das „Wie?“: Welche Schlüsselaktivitäten sind notwendig, welche Schlüsselressourcen werden benötigt, mit welchen Schlüsselpartnern könnte oder sollte zusammengearbeitet werden? Und welche Kosten sind dabei vorwiegend zu berücksichtigen?


Von Strategyzer gibt es noch weitere Tools. Zwei davon möchte ich an dieser Stelle herausheben:


Value Proposition Canvas


Value Proposition Canvas (Quelle: Strategyzer)

Dieser Canvas ist der Deep Dive bezogen auf die beiden Business-Model-Canvas-Felder "Wertversprechen" (Value Proposition) und "Kunden" (Customer Segments). Um kundenzentriert vorzugehen (siehe Kapitel WHY?), liegt es auf der Hand, sich zu fragen, für welche Kundensegmente und für welche Customer Jobs, Gains & Pains man wirklich Lösungen im Sinne von Gain Creators und Pain Reliefers anbieten kann. Erst wenn einem dies gelingt, kann davon die Rede sein, ein wirklich gutes Wertversprechen oder Nutzenversprechen anbieten zu können. Und ohne hinreichendes Nutzenversprechen ist kein erfolgversprechendes Geschäftsmodell möglich.


Design Space Card Deck (bzw. Umfeldanalyse)


Um eine Umfeldanalyse vorzunehmen, werden viele schon einmal mit einer PEST, STEP oder PESTEL gearbeitet haben. Dabei werden die externen Einflußfaktoren auf das eigene Unternehmen respektive Geschäftsmodell betrachtet. PEST, STEP oder PESTEL sind Akronyme, wobei die Buchstaben für politische (Political), wirtschaftliche (Economic), sozio-kulturelle (Social), technologische (Technological), ökologisch-geografische (Environmental) und rechtliche (Legal) Einflussfaktoren stehen.

Osterwalder hat daraus das sogenannte Design Space Card Deck abgeleitet. Dieses Deck ist ein ca. 20-seitiger kostenloser Download, der ad-hoc im Rahmen eines Workshops verwendet werden kann. Diese Umfeldanalyse hilft zum einen, Schlussfolgerungen im Hinblick auf ein erfolgreiches Geschäftsmodell zu ziehen. Zum anderen ergibt sich aus der Kombination Design Space und Business Model Canvas die Möglichkeit, eine strategische Brille aufzusetzen und dabei die Fragestellung „Was müsste eigentlich wahr sein, damit wir in der Zukunft erfolgreich sind?“ tiefer zu beleuchten und entsprechend vertesten zu können. Business Model Canvas und Umfeldanalyse lassen sich also gut für die agile Strategieentwicklung kombinieren.


SWOT-Analyse


Eine klassische Methode, die sich in Hinblick auf Geschäftsmodell-Innovation bewährt hat, ist die SWOT-Analyse.


Die SWOT-Analyse ist ein seit Jahrzehnten bewährtes Instrument der Unternehmensführung. Damit werden externe und interne Einflussfaktoren für den Erfolg des Unternehmens identifiziert: auf interner Seite die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses), auf der externen Seite die Möglichkeiten, die sich ergeben (Opportunities), sowie Risiken und Bedrohungen (Threats). Natürlich kann dieses Konzept ebenfalls zur Geschäftsmodell-Entwicklung eingesetzt werden. Dies kann, wie nachfolgend gezeigt wird, an drei Stellen erfolgen: zur Analyse, zur Bewertung und als Iterationskriterium.

  • Jedes Unternehmen besitzt in irgendeiner Weise ein Geschäftsmodell – selbst wenn es vielleicht sehr einfach gestrickt ist und sich die Beteiligten gar nicht darüber bewusst sind. Dieses momentan bestehende Geschäftsmodell kann unter anderem mit der SWOT Analyse analysiert werden: Also wo liegen interne Stärken, die das momentane Geschäftsmodell begünstigen, etc.

  • Will man das Geschäftsmodell bewerten, kann man Scoring-Punkte von 0 bis 10 vergeben (0 = sehr schlecht für das Unternehmen, 10 = sehr gut für das Unternehmen). Damit erhält man einen Ausgangspunkt für die (Fort-) Entwicklung des Business Models.

  • Im Rahmen des Iterationsprozesses für Geschäftsmodelle können immer wieder durchgeführte SWOT Analysen dazu dienen, Erkenntnisse zu erhalten, mithilfe derer die gerade geltende Version des Geschäftsmodells modifiziert wird.


St. Galler Business Modell Navigator (BMI LaB)


Business Model (Quelle: BMI Lab)

Das bereits angesprochene BMI Lab hat viele Bücher und Tools (u.a. „St. Galler Business Modell Navigator“) erfolgreich publiziert, in denen es darum geht, Muster von Geschäftsmodellen zu analysieren, zu verstehen und zu skizzieren. Im BMI Lab ist man der Meinung, dass Geschäftsmodell-Innovation eine Re-Kombination von schon bestehenden Geschäftsmodell-Mustern ist. Es hat über 55 Muster beschrieben, die sich gut trennen lassen (auch wenn diese meiner Meinung nach nicht überschneidungsfrei sind). So lässt sich z.B. Nespresso den Mustern

  • Razor & Blade (ein Basisprodukt wird kostengünstig angeboten, während das Komplementärprodukt zur Nutzung des Basisprodukts notwendig und für den Hauptumsatz verantwortlich ist) und

  • Lock-in (Kunden werden in dem Ökosystem eines Anbieters „eingesperrt“)

zuordnen.


Diese Muster sind hervorragend dafür geeignet, um in einem Workshop das "Out of the box"-Denken anzuregen und innovative Geschäftsmodelle und -mechaniken anzutriggern.


Business Model Kit (Board of Innovation)


Das Board of Innovation bietet zahlreiche Werkzeuge an, die beim Innovieren helfen. Dabei ist u.a. das Business Model Kit sehr zu empfehlen.


Hier liegt der Schlüssel zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell darin, sicherzustellen, dass sich alle Beteiligten (Kunden, Lieferanten, Stakeholder) in einem gegenseitigen Wertaustausch befinden.


Das Business Model Kit ist ähnlich wie der Business Model Canvas ein Werkzeug, mit dem man verschiedene Geschäftsmodelle darstellen kann. Das Geschäftsmodell-Kit hilft dabei, mehrere Geschäftsmodell-Optionen zu durchdenken. Insbesondere schärft es das Bewusstsein über den Wertaustausch zwischen den Beteiligten. Dafür werden insgesamt sechs Elemente, die unterschiedliche Typen von Stakeholdern darstellen und zehn Elemente, die für unterschiedliche Arten des Wertaustauschs stehen, für die Visualisierung genutzt.



Business Model Kit am Beispiel des E-Scooter-Verleihers Bird (Quelle: Board of Innovation)


Validation Board und Progress Board


Als ein weiteres Tool, das bei der agilen Entwicklung von Geschäftsmodellen hilft, ist das Validation Board (Lean Startup Machine) oder ganz ähnlich das Progress Board (Strategyzer) zu nennen. In beiden Werkzeugen werden die wesentlichen Annahmen beschrieben, die kritischen Hypothesen formuliert, die Experimente kurz beschrieben und das erlernte Wissen, das man mit den durchgeführten Experimenten erlangt hat, transparent dokumentiert.


Validation Board (Quelle: Lean Startup Machine)


Prototyping & Testing


Eine exzellente Grundlage für die Durchführung von Experimenten und das Testen von Annahmen bilden die Prototyping-Methoden, die in der Design-Thinking-Welt genutzt werden. Dabei kann man z.B. das Prototyping Cardset vom HPI sehr gut verwenden. Darüber hinaus empfehle ich die 44 Experimente, die im Buch „Testing Business Ideas“ von David J. Bland u. Alex Osterwalder beschrieben werden. Hier ist vor allem wichtig:

  1. Wie man die Annahmen priorisiert, die man in Form von Hypothesen formuliert und anschließend vertesten sollte.

  2. Zu wissen, wie man kritische Hypothesen extrahiert, um deutlich zu machen, was wahr sein muss, damit die Idee funktioniert. Und zu wissen, wie man die Hypothesen sinnvoll priorisiert, um testen zu können, was die Geschäftsidee am ehesten gefährdet. Eine gut formulierte, risikoreiche Hypothese ist ein guter Start, um den Testprozess einzuleiten.

  3. Verschiedene Arten von Experimenten zu kennen, um die Geschäftsidee bestmöglich zu testen, und wie man Experimente entwirft, die aller Voraussicht nach überzeugende Beweise für die Verifizierung oder Falsifizieren der Hypothese liefern könnten.

  4. Zu wissen, wie man die verschiedenen qualitativen und quantitativen Ergebnisse, die mit den Experimenten gewonnen wurden, am besten erfasst und daraus Erkenntnisse formuliert.

  5. Wie man in Phasen sehr hoher Unsicherheit (also noch sehr am Anfang des Innovationsprozesses) Experimente durchführt, die mit wenig Aufwand und Kosten durchgeführt werden können.


Outro


„Jeder hat einen Plan, bis er eins auf die Fresse bekommt.“ - Mike Tyson

Business Model Innovation bedeutet mehr als auf den ersten Blick vermuten lässt. Es besteht aus drei Ebenen:


  1. Methoden, Praktiken & Tools

  2. Prozesse & Organisation

  3. Mindset